누구나 사장이 될 수 있지만, 아무나 리더가 되진 못한다.

리더십으로 고민하는 사람들을 위한 30가지 실전 노하우!

진정한 리더는 어떤 사람일까?

오늘날 필요한 ‘리더다움’을 제시한다!

동서고금을 막론하고 리더십의 중요성은 언제나 강조되어 왔다. 세계적으로 어려운 경제 환경 속에서도 누군가는 뛰어난 리더십을 발휘해 기업을 성장시키고, 또 누군가는 돌이킬 수 없는 수렁 속으로 기업을 침몰시키기도 한다. 어디 기업뿐이던가. 한 나라를 이끄는 수장의 리더십이 흔들리면 나라 전체가 휘청거리기 마련이다. 정치 뿐 아니라 대기업, 중소기업, 스타트업에 이르기까지 리더십은 고민하고 또 고민해야 하는 필수 요소다.

《리더가 된다는 것》은 저자가 17년간 일본을 비롯한 아시아에서 7개의 회사를 설립하며 체득한 수많은 깨달음을 30가지로 정리해 리더가 직면하게 될 수많은 난관과 이를 극복하는 구체적인 방법을 제시한 책이다. 리더의 커뮤니케이션 방법과 문제 해결 접근법, 리더로서의 팀 빌딩 방법과 리더십을 함양하는 방법 등 4가지 주제로 리더가 가져야 할 마음가짐과 실제 사례를 바탕으로 한 지침들을 소개하고 있다.

완벽하게 일을 처리하는 사람만이 리더가 되는 것이 아니다. 때로는 굴러 떨어지는 고통을 겪더라도 산꼭대기를 향해 올라가는 과정에서 비로소 ‘리더다움’을 갖추게 된다. 현재 리더로서 업무를 수행하며 고군분투하고 있거나 미래에 창업을 생각하고 있다면, 이 책의 저자가 제시하는 조언들을 실무에 유용하게 적용할 수 있을 것이다.

누구나 한번쯤은 맡게 되는 리더의 자리,

이제까지와는 다른 리더십과 매니지먼트 방법이 필요한

당신을 위한 30가지 실전 매뉴얼!

‘부하 직원은 어째서 저런 행동을 했을까?’, ‘겨우 문제를 해결했는데 왜 또 다른 문제가 발생하는 걸까?’, ‘조직을 어떻게 나의 의도대로 움직일 수 있을까?’

리더는 매일같이 이러한 고민에 빠진다. 이때 중요한 것은 그 원인이 부하나 관리 방법에 있는 것이 아니라 리더 자신에게 있다는 점이다. 직원들의 사기가 떨어져 있거나 부하가 자율적으로 움직이지 않는 상황에 처했을 때, 리더는 무조건 업무 내용을 더 상세하게 전달하려고만 한다. 또는 일정 관리를 보다 꼼꼼하게 하려고도 할 것이다. 하지만 그것만으로는 아무것도 변하지 않는다. 부하는 상세한 업무를 알고 싶거나 진행 방식에 대해 구체적이고 자세한 지시를 원하지도 않기 때문이다. 리더가 끊임없이 고민해야 하는 것은 부하에게 맡긴 업무가 얼마나 중요한지, 얼마나 자신을 필요로 하고 있는지를 끊임없이 전달하는 것이다.

이 책은 공통 인식을 파악해 원활한 커뮤니케이션을 하고 조직의 사기를 끌어올리는 방법, 나의 의도대로 상대방을 움직이는 프레젠테이션 방법, 끊임없이 터져 나오는 문제를 해결하고 나아가는 방법, 스타트업부터 대기업을 아우르는 팀 빌딩 노하우 등 지혜와 통찰이 담긴 30가지 리더십 노하우를 챕터별로 나누어 사례와 함께 상세히 소개한다. 저자의 성공과 실패의 경험이 녹아든 실전 리더십 노하우는 당신이 진정한 리더의 길로 한 걸음 다가설 수 있도록 도와줄 것이다.

리더는 불가능하다는 사고를 함으로써 미래의 가능성을 덮어버려서는 안 된다.
불가능이란 없다. 불가능해보였던 일이 다음 달에 갑자기 가능해질 수도 있다.
눈곱만큼의 가능성을 믿고, 오로지 앞만 보고 나아가라.

– ‘불가능은 없다. 지금 불가능한 일도 어느 날 갑자기 가능해질 때가 있다’ 중에서

지은이

고바야시 노리타카(小林慎和)

주식회사 뱃지(bajji) 설립자 및 CEO

비즈니스 브레이크스루(Business Breakthrough) 대학 준교수, 공학박사

오사카 대학 및 동 대학원 졸업 후, 노무라 종합연구소에 입사해 경영 컨설턴트로 일했다. 2011년에 그리(GREE)로 이직해 해외 사업 개발을 담당했으며, 2012년 말에 싱가포르에서 첫 창업을 했다. 이후 일본과 해외에서 다수의 회사를 설립했으며, 2015년에 ‘아시아의 기업가(Asian Entrepreneur)’에 일본인으로는 유일하게 선출되었다. 2016년에 IBM 블루 허브(Blue Hub) 상을 받았으며, 2017년, 당시 설립했던 회사가 딜로이트(Deloitte)가 발표하는 ‘급성장 기업 500(Technology Fast 500)’에 아시아 전체 292위, 싱가포르 국내에서 3위에 랭크되었다.

현재는 코로나19 시대에 필요한 원터치 셀프케어 애플리케이션 필유(Feelyou)를 서비스하고 있다. 저서로는 《인류 2.0 코로나 이후를 살아가는 법(人類 2.0 アフターコロナの生き方)》 등이 있다.

옮긴이

박찬(Chan Park)

넥슨 일본 법인 사업본부 본부장

부산 동래구 출생. 부산외국어고등학교 일어과를 졸업하고, 동아대학교 일어일문학과를 졸업했다. 동 대학원 재학 중 와세다대학교 대학원 문학연구과 석사 교환 과정을 수료했다. 2005년, 엔씨소프트의 일본지사 NC Japan에 입사해 게임과 인터넷 서비스에 대한 경험을 쌓았다. 2011년에는 모바일 게임사 그리(GREE)로 이직해 저자와 함께 해외 사업 개발 부서에서 근무했다. 네이버의 일본 자회사인 라인(Line)에 합류해 초창기 주요 게임 서비스를 다수 담당하며 플랫폼 수익화에 기여했다. 이후 수년간 게임빌(Gamevil) 일본 지사장 등을 역임한 뒤, 2020년 5월부터 넥슨(Nexon) 일본 법인에서 재직 중이다.

인터넷을 통한 게임 콘텐츠 서비스 제공을 천직이라 생각하고, 고객들이 즐거워하는 모습에서 삶의 보람을 느끼며 살고 있다.

차례

머리말

옮긴이의 말

1장 리더의 커뮤니케이션

01 리더가 한 말은 안타깝게도 다음 날이면 대부분 잊힌다

02 사람들은 넘쳐나는 데이터를 제멋대로 해석한다

03 프레젠테이션의 목적은 내 의도대로 상대방을 움직이는 것이다

04 커뮤니케이션의 시작은 상대방과 나 사이의 공통 인식을 파악하는 것이다

05 전달하는 능력을 키우고 싶다면, 말하려는 내용을 간단한 화학식으로 표현하자

06 사람에 따라서 결론이나 행동이 달라지는 이유는 생각의 사다리를 통해 알 수 있다

07 내 지시가 제대로 전달된 순간은 언제일까

2장 리더의 문제 해결 접근법

08 문제는 호시탐탐 등장할 기회만을 노리고 있다

09 밤새 토론해도 다음 날 아침에는 대부분 잊어버린다

10 리더는 실패한다. 담담하게 실패를 받아들이자

11 답이 없는 문제도 있다. 지금 당장 답이 없어도 나아가야 한다

12 올바른 일을 선택할 수 없다면, 지금 하는 일을 올바르게 해내자

3장 리더로서 팀 빌딩 하기

#1 스타트업 편

[0에서 1까지의 초기 단계: 창업 초기, 사업이 좀처럼 나아가지 않을 때]

13 0에서 1을 만들 때 가장 중요한 것은 ‘과제 설정’과 ‘철저한 공유’

[1에서 10까지의 성장 단계: 초기에서 50명 규모로 확대될 때]

14 성장기와 확대기 조직에 중요한 것은 신구 구성원 간의 대립 해소다

#2 대기업 편

[구성원들의 사기가 좀처럼 오르지 않을 때]

15 팀원들의 사기가 오르지 않는 원인은 바로 나였다

[새로운 사업 계획이나 영업 제안이 번번이 퇴짜를 맞을 때]

16 잘나가는 팀은 상대방의 입장에서 제안한다

#3 역사 편

[아폴로 13호와 컬럼비아 호, 성공과 실패를 가른 공통 인식]

17 리더가 만들어내는 최초의 공통 인식이 성공과 실패를 좌우한다

[사카모토 료마가 꿈꾸었던 메이지 유신 시대를 움직인 공통 인식]

18 비록 전례가 없을지라도 공통 인식을 만드는 것에 집중하라

[미증유의 위기에 맞서는 공통 인식]

19 공통 인식을 대변하는 리더만이 사태를 해결하는 열쇠를 쥔다

4장 나만의 리더십 갈고닦기

20 리더의 언어는 독서를 통해서 갈고닦아야 한다

21 정보 과잉 시대, PDF와 위키피디아로 미래를 읽어보자

22 사소한 것도 좋다. 어떠한 일이든 결과물을 만들자

23 모방하라. 혁신은 모방에서 시작된다

24 어떠한 일을 생각할 때는 360도의 다양한 각도에서 관찰하자

25 성장이 멈췄을 때, 평범한 일일수록 누구보다 철저하게 잘하라

26 근거 없는 자신감만이 리더를 강하게 만든다

27 아마추어는 책상 앞에서 머리만 굴리고, 프로페셔널은 움직인다

긴 에필로그 그리고 리더로 살아오며 배운 3가지

28 미래는 아무도 모른다. 매 순간을 필사적으로 살아가자

29 불가능은 없다. 지금 불가능한 일도 어느 날 갑자기 가능해질 때가 있다

30 사소하지만 당연한 것들이 고마울 따름이다

참고 문헌

책속으로

당신이 어떤 일을 누군가에게 반드시 설명해야 할 때 필요한 방법은 매끄러운 프레젠테이션이 아니며, 화려한 프레젠테이션 자료를 만드는 것도 아니다. 철저한 논리를 세우는 것도, 정교한 분석을 하는 것도 아니다.

자료가 다소 허술해 보이거나 프레젠테이션이 조금 서툴러도 괜찮다. 당신이 전달하고 싶은 내용을 상대방이 어떻게 생각할지, 어떻게 전달하면 상대방의 머릿속으로 파고들 수 있을지, 지금 상대방은 무엇에 대하여 흥미를 가지고 있는지 상대방의 입장에서 철저하게 고민할 필요가 있다. 프레젠테이션의 성공 여부는 상대방을 얼마만큼 이해하고 있는지에 달려 있다. 다소 어눌한 말투더라도 상대방을 잘 이해한 다음 프레젠테이션을 한다면, 논리적으로 올바르게 구축된 설명보다도 훨씬 더 마음에 울림을 주게 될 것이다. _27~28쪽

경영에서 가장 중요한 것은 전략을 ‘세우는 것’이 아니라, 전략을 ‘끝까지 실행하는 것’이다.

사실 전략이란 누가 생각하더라도 대동소이하다. 마케팅 전략, 가격 전략, 채널 전략, 프로모션 전략 등 전략에 관한 연수나 비즈니스 서적은 세상에 넘쳐난다. 우리의 계획은 대체로 상식적인 범위 내에서 세워진다.

다만 이를 어떻게 실행할 것인지, 어떻게 끝까지 이루어낼 것인지가 중요하다. 이때 커다란 장애가 되는 것은 대부분 사람인 경우가 많다. 예를 들어, 전략을 세웠다고 하더라도 사람들이 움직여주지 않거나 전략을 잘못 이해한 채로 전달하거나 전략에 대해 반대하는 세력이 나타나기도 하고,전략을 수정하려고 하면 경영진을 무능하다고 손가락질하는 그룹이 나타나기도 한다. 전략의 진척도를 모니터링하고 싶지만 필요한 정보가 모이지 않는다. 수집된 정보는 이미 필터링 되어 경영의 판단을 위한 정보로서의 가치가 없어졌기 때문이다. 전략이 돌아가는 조직과 그렇지 않은 조직 사이에는 알력이 발생한다. _73~74쪽

리더가 해야 할 일은 만들어 나갈 서비스의 과제 설정에 깊게 파고드는 것이다. 바꿔 말하면 ‘비전 설계’라고도 할 수 있다. 왜 이 서비스가 필요한지, 왜 우리 팀이 그 일을 담당해야 하는지, 왜 우리 회사가 존재하는지, 왜 사회가 이를 필요로 하는지 비전을 세우는 것이다. 0에서 1까지의 서비스를 만들 때, 창업자와 설립 멤버 마음속에는 무언가 표현하기 어렵고 말로 설명하기 어려운 그 서비스를 세상에 선보임으로써 해결하고 싶었던 어떤 과제가 있을 것이다. 그 과제란 무엇인가? 왜 그 과제를 푸는 것이 중요한가?

0에서 1까지의 단계에서 리더는 사업 추진이나 구성원의 업무 관리보다는(물론 그런 것도 매우 중요한 일이다), 팀이 해결해야 하는 사회의 과제를 보다 깊이 이해하고 이를 반복해 구성원에게 전달하고 논의하는 것이 무엇보다도 중요하다. _86쪽

다양한 인재가 늘어나기 시작한 확대기에 리더가 해야 할 중요한 일은 신구 구성원 간의 대립과 응어리를 찾아내 이를 해소해주는 것이다.

조금 더 정서적으로 표현하자면, 먼저 입사한 사원이 아기처럼 구는 상태가 되기도 한다. 나중에 들어온 사원은 회사에 든든한 존재다. 회사가 필요로 하는 실무에 확실한 경험이 있기 때문이다. 이는 초기 멤버에는 없는 능력인 경우가 많다. 이때 창업기 사원은 무의식적으로 나중에 들어온 사원을 질투하기도 한다.

성장기나 확대기에 사업을 추진하는 데 필요한 것은 먼저 입사한 사원이나중에 입사한 사원을 ‘받아들일 수 있는 토양’을 만드는 것이다. _95쪽

부하들의 사기가 오르지 않는 상태일 때 알아야 할 점은 그 원인이 부하들의 관리 방법에 있는 것이 아니라 리더인 당신에게 있다는 것이다. 현장 직원들의 사기가 떨어져 있거나 부하가 자율적으로 움직이지 않는 상황에 처했을 때, 리더는 무조건 업무 내용을 더 상세하게 전달하려고만 한다. 또는 일정 관리를 보다 꼼꼼하게 하려고도 할 것이다.

하지만 그것만으로는 아무것도 변하지 않는다. 부하도 바뀌지 않는다. 부하는 상세한 업무를 알고 싶거나 진행 방식에 대해 구체적이고 자세한 지시를 원하지도 않았기 때문이다. 문제는 바로 리더인 당신에게 있다.

사람은 어떤 순간에 사기가 솟구칠까? 그것은 ‘중요하다고 생각하는 일을 할 때’와 ‘그 일이 나를 필요로 할 때’, 이 2가지다. _98쪽

리더로서 프로젝트를 추진하거나 회사를 경영할 때, 이 사업은 더 이상 확장이 어렵다고 생각해서는 안 된다. 당신이 생각한 일은 현실이 된다. 사업 확장으로 회사가 성장할 수 있다고 강하게 생각하자. 예를 들어, 3년 만에 사업을 열 배로 확장하는 것이 가능하다고 생각하는 것이다. 불가능하다고 생각하는 것은 실현되지 않는다. 가능하다고 생각하기에 비로소 최종적으로 그것이 실현될 가능성이 남는 것이다.

당신이 이끄는 팀의 역량이 부족할 때도 있을 것이다. 하지만 이 때문에 불가능하다고 생각하는 것은 위험하다. 단지 지금, 역부족할 뿐이다. 그래서 당장 실현하지 못하는 것이다. 미래는 알 수 없지만, 다음 달에는 가능할 수도 있다. 그런 일이 실제로 일어나기도 한다. 불가능이라고 생각하는 순간, 모든 것이 멈춰버린다. _198~199쪽