피터 드러커의 경영을 읽다

경영 구루 피터 드러커의 통찰이 빛나는 최고의 글들을 단 한 권에 담았다!

‘경영’이 하나의 개념이자 관행, 직업으로 존재하게 된 것은 경영학의 대가 피터 드러커의 생각 덕분이다. 그는 거의 반세기 동안 <하버드 비즈니스 리뷰>에 기재한 상징적인 글을 이용해 관리자들을 교육하고 그들에게 영감을 주었으며 경영의 본질을 형성했다.

《피터 드러커의 경영을 읽다》는 드러커의 폭넓은 관점을 통해 21세기 초까지 주요 산업이었던 제조업에서 지식 노동으로의 변화, 평생직장에서 단기 계약 관계로의 변화, 명령과 통제를 바탕으로 한 수직 구조에서 새로운 리더십을 필요로 하는 수평적 조직으로의 변화 등의 흐름을 따라갈 수 있는 기회를 제공한다. 또한 그의 글은 관리자와 경영자의 책임과 관계, 의사 결정, 효과적 업무 과정을 자세히 소개하여 오늘날 그들의 역할을 명확하게 이해할 수 있도록 돕는다.

이 책을 통해 현재와 미래에도 모두 유용한 피터 드러커의 경영 사상과 실천 방안을 알게 될 것이다.

급변하는 시대적 환경에서 경영진이 목표를 달성하기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 하는가?

현대 경영학의 아버지 피터 드러커가 쓴 글 중 가장 대표적이고 영향력 있는 글을 모아 엮은 이 책은 리더십과 경영, 생산성, 효율성, 또 무엇보다 중요한 조직 내 인간관계와 집단 관계에 대한 그의 생각과 교훈을 보여주는 유용한 창을 제공한다. 복잡해 보이는 내용을 쉽고 간결하게 표현하면서도 명확하게 핵심을 찌르는 드러커의 글은 경영진이 어떻게 해야 진정으로 목표를 달성할 수 있는지 총 10장으로 세분화해 혜안을 제시한다.

드러커에 따르면 목표 달성은 현재의 사업을 더 효율적으로 만드는 것이 아니라 ‘무엇이 필요한가?’라고 질문하는 데서 생겨난다. 이 질문은 경제 분야 전체가 자동화되더라도 매우 중요하다. 1963년, 드러커는 “노동력을 절감해주는 기계가 너무나 증가하고 있지만 ‘생각을 줄여주거나 업무를 줄여주는’ 기계는 아직 개발되지 않았다”라고 말했다. 무엇이 필요한가에 대한 질문의 답을 찾는 데 빅데이터와 빅데이터 분석이 도움을 주기 시작했음에도 불구하고 신중하게 결정을 내리라는 그의 충고는 우리의 커리어, 조직, 사회에 여전히 의미 있다.

성공하는 리더는 여덟 가지 실천 덕목을 지켰다!

피터 드러커는 <목표를 달성하는 경영진의 비결>에서 카리스마는 리더십의 필요조건이 아니라고 주장한다. 그는 스스로 ‘무엇이 기업에 옳은 일인가’라는 질문을 던지는 것처럼 큰 그림을 보는 일에서 회의를 생산적으로 이끄는 근본적인 경영 기술에 이르기까지, 리더가 따라야 할 여덟 가지 실천 덕목을 이야기한다. 목표 달성 능력이 있는 경영진은 일반적인 의미의 리더일 필요가 없다. 그들은 성격, 태도, 가치, 강점, 약점 면에서 전혀 달랐지만 다음과 같이 여덟 가지 실천 덕목을 지켰다.

1. 그들은 ‘무엇을 완수해야 하는가?’라고 질문했다.

2. 그들은 ‘무엇이 기업에 옳은가?’라고 질문했다.

3. 그들은 실행 계획을 만들었다.

4. 그들은 의사결정에 책임을 졌다.

5. 그들은 의사소통에 책임을 졌다.

6. 그들은 문제보다 기회에 초점을 맞췄다.

7. 그들은 회의를 생산적으로 이끌었다.

8. 그들은 ‘나’보다 ‘우리’를 생각하고 말했다.

리더가 이 원칙들을 적용하려고 노력한다면, 현명한 결정을 내리고, 지식을 목표를 달성하는 실행 방안으로 바꾸며, 조직원 전체가 책임감을 갖는 데 필요한 지식을 얻게 될 것이다.

지은이

피터 드러커

오스트리아 출신의 작가이자 교사, 컨설턴트다. 관리자와 경영자의 역할에 관한 최고의 사상가이며, 피터 드러커 비영리 재단을 만들어 수많은 공공 서비스 기관과 주요 기업 그리고 13개국 정부에 조언을 해 주었다. 39권에 달하는 경영 서적은 70여 개국에 번역되어 출판된 바 있다.

2002년에 대통령 자유 훈장을 받았으며, 오스트리아와 일본 정부로부터 명예박사 학위를 받았다.

옮긴이

조미라

연세대학교 영문학과와 호주매쿼리대학 통번역대학원 졸업 후 프리랜서 번역가로 활동 중이다. 번역한 책으로는 《리드 앤 디스럽트》, 《예술가가 되는 법》 등이 있다.

차례

서문

1 목표를 달성하는 경영진의 비결

2 비즈니스 이론

3 비즈니스 목표를 달성하는 경영

4 목표를 달성하는 의사결정

5 어떻게 인사 결정을 내릴 것인가

6 그들은 직원이 아니라 사람이다

7 생산성에 관한 새로운 도전

8 기업은 비영리 기관에서 무엇을 배울 수 있는가

9 새로운 조직 사회

10 자기경영

추천사

드러커는 적절한 언어와 비유, 시각을 통해 우리에게 경영의 역할을 중요한 기능으로 이해시켰다. – 짐 콜린스(《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 저자)

많은 철학자들과 마찬가지로, 드러커는 평범한 관리자들이 공감할 수 있는 쉬운 표현으로 이야기했다. 그 결과 그의 명료한 말들은 많은 사람들의 일상 행동에 영향을 미쳤고, 수십 년간 나에게도 영향을 주었다. – 앤디 그로브(인텔 창립자)

피터 드러커는 경영을 발명한 사람이다. – <비즈니스위크>

피터 드러커는 경영 분야의 권위자다. – <이코노미스트>

책속으로

목표 달성 능력이 있는 경영진(effectiveness executive)은 일반적인 의미의 리더일 필요가 없다. 예를 들어 해리 트루먼(Harry Truman)은 카리스마는 없지만, 미국 역사상 비즈니스 목표를 가장 크게 달성한 최고 경영자 중 한 명이었다. 지난 65년간 내가 커리어 컨설팅을 했던 최고의 기업가와 비영리 기관 최고 경영자 중에도 일반적인 리더가 아닌 이들이 있었다. 그들은 성격, 태도, 가치, 강점, 약점 면에서 전혀 달랐다. 그들은 외향적이거나 조용하거나 무던하거나 통제적이거나 관대하거나 매우 인색했다.

목표를 완수한 경영진은 여덟 가지 실천 덕목(practices)을 지켰다. _15쪽

IBM과 GM에서 수십 년간 성과를 낸 정책, 관행, 태도가, 특히 GM이 이전과는 다른 새로운 일에 적용했을 때 효과가 있던 방법들이 왜 더는 성공하지 못한 걸까? 각 조직이 실제 마주한 현실이 그들이 생각하던 현실과는 아주 다르게 변했기 때문이다. 다시 말해 현실은 변했지만, 비즈니스 이론은 변하지 않았기 때문이다. _42쪽

해야 하는 일이 회사마다 다르겠지만, 한 가지 기본적인 진리가 있다. 모든 제품과 비즈니스 활동은 시작하자마자 낡기 시작한다는 것이다. 따라서 모든 제품과 사업, 비즈니스 활동은 2~3년에 한 번씩 검토해야 한다. 이런 검토는 새로운 제품이나 사업, 활동 제안서를 검토할 때와 마찬가지로 예산과 자금 책정 등이 완비되었는지를 포함한다. 다음 질문을 던져야 한다. ‘이 사업을 이미 하고 있지 않다면, 지금이라도 시작할 것인가?’ 이 질문의 답이 ‘그렇지 않다’라면, ‘이것을 어떻게 얼마나 빨리 접을 것인가?’라고 질문해야 한다. _81~82쪽

목표를 달성하는 경영진은 많은 의사결정을 내리지는 않는다. 그들은 중요한 일에 집중한다. 가장 고차원적인 개념에 대한 이해를 바탕으로 적은 수의 중요한 의사결정만 내린다. 그들은 하나의 상황에서도 변하지 않는 것을 찾으려 노력하고 ‘문제 해결’ 대신 전략적이고 일반적인 것을 생각한다. 그래서 의사결정 속도에 크게 연연하지 않는다. 오히려 수많은 변수를 처리하는 고도의 기교를 중요하게 여긴다. 무엇에 관한 의사결정인지, 그리고 그 의사결정으로 발생하는 현실이 무엇인지를 알고자 한다. 그들은 기술력보다 영향력을 원한다. 그리고 현명함보다 건전함을 원한다. _87쪽

기업은 내부에서 직원 경영을 시스템화하든, 아니면 인력서비스 업체나 PEO에 위탁하든 직원 관리와 관련된 반복적인 잡일을 줄이기 위해 노력해야 하는 수많은 이유가 있다. 하지만 기업은 그 과정에서 직원과의 관계를 망치거나 직원에게 해를 입히지 않도록 주의해야 한다. 문서 작업을 줄여서 가장 좋은 점은 조직원과의 관계를 개선할 수 있는 더 많은 시간을 얻는다는 점이다. 경영진은 목표를 달성하는 대학 학장이나 심포니 오케스트라의 성공한 지휘자가 오래전부터 알고 있던 것을 배워야 한다. 즉 사람의 잠재력을 보고, 그 잠재력을 개발하는 데 시간을 쏟는 것이 위대함의 핵심이라는 점이다. 뛰어난 학장은 전도유망한 젊은 박사나 조교수가 성과를 낼 때까지 그들과 시간을 보낸다. 월드클래스 오케스트라는 퍼스트 클라리넷 연주자가 지휘자가 원하는 소리로 연주할 때까지 같은 부분을 반복해서 연습시킨다. 이 원칙은 기업 연구실의 원장에게도 성공을 가져다준다. _142쪽

원칙적으로 비영리 기관은 기업보다 돈에 민감하다. 돈을 모으기 어렵고, 항상 필요한 것보다 돈이 부족하므로 항상 재정 문제를 걱정한다. 하지만 비영리 기관은 일반 기업처럼 돈을 바탕으로 한 전략에 기대거나, 돈을 계획의 중심에 두지 않는다. 회사를 운영하면서 비영리 단체의 이사로 있는 유명한 최고 경영자는 “내가 맡은 기업은 계획을 세울 때 자본이익률을 먼저 본다. 비영리 단체는 미션 달성을 먼저 생각한다”라고 말했다. _173쪽

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